Tilburg Institute for Family Business

Famexit: als opvolging binnen de familie geen optie is

Gepubliceerd: 06 april 2020 Laatst bijgewerkt: 06 april 2020

Het economisch landschap waarin bedrijven opereren is aan verandering onderhevig. Technologische ontwikkelingen volgen elkaar in razendsnel tempo op, er is meer fragmentatie in het politieke landschap en de bevolking vergrijst. Deze veranderingen hebben impact op de bedrijfsvoering.

Promovenda aan het woord

Joyce Kox: De familie en implicaties voor het familiebedrijf

Omdat het familiebedrijf zijn unieke eigenschappen verkrijgt door de interactie van een familie- en een bedrijfssysteem, hebben trends in de externe omgeving zowel direct als indirect invloed op het bedrijf. De externe omgeving heeft niet alleen impact op het bedrijf, maar ook invloed op de samenstelling van en de dynamiek in de familie. Dit heeft weer implicaties voor het familiebedrijf, omdat de familie zijn achtergrond meeneemt in het bedrijf.

Als gevolg van de trends in de samenleving zien we dat opvolging binnen de familie voor veel familiebedrijven tegenwoordig toch vaak een lastigere klus is. Doordat gezinnen minder kinderen krijgen, de next gen op een andere manier wordt opgevoed en betere scholing krijgt, is opvolging binnen de familie niet meer vanzelfsprekend. Door deze trends hebben opvolgers meer keuzevrijheid om hun eigen pad te bepalen. Het gebrek aan opvolging binnen de familie betekent dan ook voor menig MKB-bedrijf vaak het einde van het familiebedrijf. Zo koppen de kranten regelmatig over families die na generatieslang aan het roer van het familiebedrijf te hebben gestaan, het bedrijf sluiten of verkopen als gevolg van opvolgingsproblemen.

De identiteit van de familie is verweven met die van het bedrijf

Wanneer familiebedrijven geen opvolging vinden binnen de familie, hebben ze verschillende opties. Het familiebedrijf kan bijvoorbeeld zoeken naar externe opvolgers, verkopen, fuseren of sluiten. Sommige van deze opties zorgen ervoor dat de familie nog steeds betrokken kan blijven bij de onderneming, ook al heeft men minder invloed. Afstand doen van het familiebedrijf is geen gemakkelijke keuze. Familieleden hebben vaak een emotionele connectie met het bedrijf. De identiteit van de familie is verweven met die van het bedrijf. Familieleden ervaren soms ook de druk van de vorige generaties. Het zal toch niet zo zijn dat bij hun generatie het familiebedrijf eindigt?

Daarnaast is een familiebedrijf ook stevig verankerd in zijn omgeving en de familie voelt zich dan ook verantwoordelijk naar zijn stakeholders. Stoppen met het familiebedrijf kan dus voor de betrokken familieleden echt als een verlies of persoonlijk falen voelen. Onderzoek heeft dan ook aangetoond dat de emotionele connectie tussen familie en bedrijf invloed heeft op de keuze voor een bepaalde exit-strategie. Zo zouden familiebedrijven eerder geneigd zijn om voor opties te kiezen, zoals fusies, waarbij een deel van de emotionele connectie behouden blijft, ook al is het financieel soms minder aantrekkelijk.[1] Hoe hoger de emotionele waarde van het bedrijf, hoe minder geneigd men zou zijn om aandelen te verkopen.[2] Dus als er geen opvolging binnen de familie is, vraagt het van alle betrokken partijen, niet alleen aandacht voor het bedrijfskundige, maar juist ook voor de psychologische aspecten.

Toch zien we dat er onder druk van de veranderingen, een toename is van het aantal familiebedrijven dat verkocht wordt. De unieke eigenschappen van familiebedrijven als overnamekandidaat hebben ook uitwerking op het overnameproces, zoals motieven om te verkopen of culturele verschillen.[3] Voor een effectieve overdracht is het dus van belang dat er rekening wordt gehouden met de familieachtergrond van de overnamekandidaat.

Nog minder duidelijk is het effect van deze trends op de bedrijfsomgeving. Onderzoekers stellen dat een andere type medewerker zich aangetrokken voelt tot het werken in een familiebedrijf.[4] Wat doet het met de medewerkers wanneer het bedrijf overgaat naar een niet-familiebedrijf? Welke factoren faciliteren of hinderen deze transitie? Daarnaast beslaan familiebedrijven een groot deel van de totale bedrijvigheid en worden ze unieke eigenschappen toegedicht, maar wat betekent het voor de economie als ze deze “familiestatus” verliezen? Nu de laatste baby boomers richting hun pensioengerechtigde leeftijd gaan en andere trends niet zomaar zullen kenteren, blijft dit topic voor familiebedrijven de komende jaren relevant.


[1] Chirico, F., Gómez-Mejia, L. R., Hellerstedt, K., Withers, M., & Nordqvist, M. (2019). To Merge, Sell, or Liquidate? Socioemotional Wealth, Family Control, and the Choice of Business Exit. Journal of Management. DeTienne, D. R., & Chirico, F. (2013). Exit strategies in family firms: How socioemotional wealth drives the threshold of performance. Entrepreneurship Theory and Practice37(6), 1297-1318.

[2] Zellweger, T. M., & Astrachan, J. H. (2008). On the emotional value of owning a firm. Family Business Review21(4), 347-363.; DeTienne, D. R., & Chirico, F. (2013). Exit strategies in family firms: How socioemotional wealth drives the threshold of performance. Entrepreneurship Theory and Practice37(6), 1297-1318.

[3] Mickelson, R. E., & Worley, C. (2003). Acquiring a family firm: A case study. Family Business Review16(4), 251-268.

[4] Block, J. H., Fisch, C. O., Lau, J., Obschonka, M., & Presse, A. (2016). Who prefers working in family firms? An exploratory study of individuals’ organizational preferences across 40 countries. Journal of Family Business Strategy7(2), 65-74