Kenny Meesters: Leren van de crisis? Niet nóg meer draaiboeken, alsjeblieft!

Tegenwerkende structuren

Meesters zat als informatiemanager én wetenschapper in het Landelijk Operationeel Team dat vorig jaar vanuit Zeist de coronabestrijding opstartte. Hij had zichzelf gemeld bij collega’s die hij kende uit de internationale hulpverlening. Het viel hem op dat de Nederlandse structureringsdrang veel energie kostte. Nederlanders zijn gewend aan een doorgaans goed gestructureerd land. Misschien wel overgestructureerd. ‘In de coronacrisis hadden burgers, bedrijven en andere organisaties te maken met beslissingen van al gauw meer dan tien verbanden, variërend van de gemeente, de GGD’s, veiligheidsregio’s tot de regering,’ constateerde Meesters. ‘Al die verbanden zijn in het verleden organisch ontstaan, maar sluiten daardoor niet netjes op elkaar aan. Een GGD of veiligheidsregio heeft een andere geografische dekking dan een politieregio, en de taken en verantwoordlijkheden bij deze crisis bleken niet eenduidig verdeeld.’

De Nederlandse structureringsdrang kostte veel energie

Normaliter merken we niet veel van deze inconsequenties, maar bij de coronacrisis resulteerde dat nogal eens in tegenstrijdige berichten. En dan is er soms ook nog het ‘interne wedijveren’ bijvoorbeeld wie het mandaat heeft of krijgt, of zich kan profileren intern of in de media. Begrijpelijk, zeker in een complexe multidisciplinaire crisis, maar het helpt niet. Meesters denkt dat we wat dat betreft van andere landen kunnen leren, vooral buiten Europa, zoals Indonesië. Daar wordt via ‘community officers’ geleund op de gemeenschappen waar alles bij elkaar komt, in het hart van de crisis dus. Deze community officers hebben mandaat van hun gebied en een formele positie om zaken in hun gemeenschap te regelen.

Herstelfase lastiger dan vierde golf

Het lijkt erop dat de coronacrisis zich nu in de ‘recovery-fase’ bevindt waarbij het einde in zicht is en men vooruitkijkt naar het post-corona tijdperk. Meesters vat de typerende fasen bij rampen nog even kort samen: tijdens de eerste fase, de ‘immediate response’-fase, was de overgrote meerderheid erg aangedaan en zeer bereidwillig om te helpen en opgelegde maatregelen te volgen. Het was duidelijk wat we moesten doen en we hadden een gemeenschappelijk belang. Een dergelijke intensieve inzet houdt echter bij crises slechts korte tijd stand en dan volgt de ‘relief’-fase. De (potentiële) gevolgen van de ramp worden langzaamaan duidelijk en die zijn eigenlijk altijd complex. Mensen gaan zich meer richten op hun eigen behoeftes en daardoor beginnen de belangen uit elkaar te lopen. De ene sector mag wel open, de andere niet. Er moeten dan al meer politieke afwegingen gemaakt worden.

Na de ‘relief’-fase komt dus de ‘recovery’-fase. Tenzij we nog een vierde golf krijgen? Nee, Meesters is niet bang voor een vierde golf want inmiddels weten we wat we dan moeten doen, al zal dat dan met de nodige frustraties gepaard gaan. ‘De recovery-fase zelf is een groter probleem dan een vierde golf,’ stelt hij. Centraal in deze fase staat de wederopbouw. Het grote gevaar is geweken, de acute druk is weg. Dat klinkt positief, maar Meesters weet uit zijn wetenschappelijke én praktische ervaring dat dit een lastige fase is. Dat komt door de lange-termijn beslissingen die moeten worden genomen in een woud van tegenstrijdige belangen. En daarbij merken we nu de concrete gevolgen van de crisisbeslissingen.

Terugblikken en inhalen

Op dit moment ziet Meesters enkele opvallende ontwikkelingen. Ten eerste is het terugblikken begonnen, dat zoals altijd gepaard gaat met het nodige vingerwijzen en kritiseren. Men vraagt zich af of beslissingen juist zijn genomen, toeslagen terecht toegekend en versoepelingen eerlijk verlopen. Denk aan de mondkapjesdeal van negen miljoen en de bonussen van Booking.com. En wie weet zitten we over een tijdje in een Tozo-toeslagenaffaire. De in onzekere tijden genomen beslissingen worden nu onder de loep gelegd. Of kritiek altijd terecht is, betwijfelt Meesters overigens. Immers, achteraf weet je het altijd beter. Maar hoe dan ook, groepen en meningen komen tegenover elkaar te staan.

Een tweede ontwikkeling is dat we begonnen zijn aan een inhaalslag. Op alle terreinen. De aangekondigde hedonistische zomer vol festivals en andere sociale activiteiten is daar wellicht de meest zichtbare uiting van. Maar dat gaat niet vanzelf, geeft Meesters aan. ‘Podiumbouwers zijn in de huizenbouw gaan werken en veel horecamedewerkers vonden een andere baan. Veel openbare voorzieningen zoals de politie, zorg en het onderwijs, hebben een adempauze nodig, maar het werk heeft zich alleen maar opgestapeld. Personeel is moe en heeft een stuwmeer aan vakantiedagen. Toch willen we tegelijkertijd inhalen én doorgaan. Dit is eigenlijk een soort dubbele klap: meer werk, minder personeel en middelen.’

Een nieuwe koers

Doorgaan moet natuurlijk, we moeten vooruitkijken. Het begint met het bepalen van de koers, waarbij er volgens Meesters nu drie opties zijn: we omarmen ‘het nieuwe’, we gaan terug naar ‘het oude’, of we nemen de tijd om na te denken. Toegepast op de directe werkomgeving van Meesters: of we blijven alle hoorcolleges online geven, of we duiken allemaal zo snel mogelijk de collegezalen weer in, of we nemen de tijd om tot een optimale blended-onderwijsvorm te komen. Alle sectoren hebben zo hun eigen keuzes te maken. Worden de grote terrassen en ruime wachtrijen permanent of kruipen we weer dicht bij elkaar? Gaan we nu echt meer thuiswerken of willen we toch liever bijpraten bij het koffieapparaat? Of nog breder: zetten we nu echt in op klimaatverbetering of kiezen we toch voor snel(ler) economisch herstel?

We moeten leren leren. Veerkracht ontwikkelen

Meesters vreest dat er in de waan van de dag knopen doorgehakt worden zonder goede overwegingen. Ook voor de crisisbeheersing zelf. Dat we te weinig van de geleerde lessen onderkennen én toepassen, maar in plaats daarvan snel nieuwe plannen maken en de structuren die zijn ontstaan, vastleggen. Terwijl volgens hem de sleutel naar de aanpak van toekomstige crises de ontwikkeling tijdens de crisis zelf is. We moeten leren leren. Leren wendbaar te zijn. Veerkracht ontwikkelen.

Geen nieuwe draaiboeken en structuren

Wanneer we dit vertalen naar de universiteit en het onderwijs: ‘Het is prachtig dat we in een stroomversnelling kwalitatief goed digitaal onderwijs hebben kunnen neerzetten. Nu is het belangrijk dat we kijken wat ervoor zorgde dat deze transitie geslaagd is en hoe we zo’n proces een volgende keer sneller en beter kunnen uitvoeren. Stel dat de IT volledig uitvalt, kunnen we dan ook snel alle onderwijsactiviteiten fysiek uitvoeren?’ Dit leerproces helpt ons niet alleen bij een volgende (onbekende) crisis, maar eigenlijk bij alle op ons afkomende veranderingen.

Als we ergens een draaiboek voor hebben, is het al bijna geen crisis meer

De oplossing ligt dus niet in het maken van nieuwe draaiboeken, structuren en IT-systemen. ‘Als we ergens een draaiboek voor hebben, is het al bijna geen crisis meer’, verduidelijkt hij. ‘Een crisis kenmerkt zich juist door het nieuwe, onbekende en onverwachte. In alle onzekerheden hebben we slechts één zekerheid: de volgende ramp gaat anders zijn dan de vorige en niet volgens onze plannen verlopen. We kunnen veel leren van virologen bij deze pandemie, dat moeten we ook zeker doen, maar dat zal ons weinig helpen wanneer de volgende ramp een cyberaanval is. Of een invasie van Marsmannetjes.’

Flexibiliteit

Veerkracht ontwikkelen dus. Maar hoe doen we dat? Veerkracht bevat meerdere aspecten: het kunnen opvangen van een klap (‘absorb’), aanpassen (‘adapt’) en leren (‘transform’). Het is dus veel meer dan ‘bouncing back better’, zoals het vaak simplistisch wordt geïnterpreteerd, aldus Meesters. Voor de toekomst hebben we vooral te maken met het adaptief leervermogen tijdens een crisis. Het kunnen inspelen op steeds nieuwe situaties onder onzekere omstandigheden. Het snel kunnen peilen van behoeften, bedenken van oplossingen en inzetten van de juiste hulp.

Oplossingen vinden we wel degelijk in bestaande processen, systemen en draaiboeken, maar dat zijn slechts losse bouwstenen. Het is de kunst om de benodigde bouwstenen én mensen bij elkaar te brengen. ‘Als crisismanager of crisisorganisatie hoef je niet alles zelf te kunnen, maar je moet wel snel kunnen bepalen wie er wanneer nodig is, wat hun behoeften zijn en welke maatregelen voor de samenleving belangrijk zijn.’

Uiteindelijk hebben we in Nederland allemaal grote flexibiliteit getoond. ‘Juist van die flexibiliteit moeten we leren’, is de ultieme les van Meesters. ‘Hoe hebben wij ons aangepast en wat hebben we nodig om dat in de toekomst weer en zelfs sneller en beter te kunnen doen.’

Publicatiedatum: 1 juli 2021